---- "Masa depan alternatif" membuat para perencana berpikir tentang hal-hal yang lebih jauh 5 tahun sampai dengan 10 tahun atau bahkan lebih lama dari itu--
AT Kearney Turbulency Index yang baru dirilis menunjukkan bahwa lingkungan bisnis saat ini bisa jadi dua kali lebih tidak menentu dibandingkan dengan keadaan 10 tahun yang lalu.
Perencanaan strategis harus berhadapan dengan lingkungan bisnis yang lebih sulit diprediksi, yang di A.T. Kearney kami menyebutnya efek 200%. Ketidakpastian yang dihadapi beragam, mulai dari ketidakpastian ekonomi makro, ketidakstabilan finansial dan krisis yang bahkan belum pernah terbayangkan sebelumnya – termasuk harga bahan bakar dan komoditas tidak dapat diprediksi.
Sebagian besar perusahaan memiliki pemahaman baku atas risiko mata uang. Perusahaan dengan bias komoditas yang besar memiliki pandangan atas bagaimana pergerakan harga dapat mempengaruhi mereka, yang beberapa di antaranya merupakan efek dari kebijakan atau skenario makro ekonomi.
Namun, hanya sedikit yang memahami bahwa seluruh penyebab potensi turbulensi mereka sebagai suatu sistem yang kompleks. Beberapa perusahaan lain mulai mengadopsi pandangan holistic atas sebuah nilai risiko.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan FMCG memperkenalkan pilihan terhadap rantai pasokannya dengan menggandakan jumlah pemasok yang berkualitas di Asia dalam empat tahun terakhir. Sebuah perusahaan layanan internasional mengambil langkah dramatis dengan meninggalkan anggaran tahunan dan sekarang menjalankan bisnisnya dengan perkiraan triwulanan.
Pengelolaan turbulensi tidak bisa menjadi sebuah tindakan satu waktu, sebuah tindakan yang dilakukan hanya saat terjadi krisis. Perkiraan atas tingginya ketidakpastian harus dibangun dalam cara kita melakukan bisnis.
Tidak ada yang tahu masa depan. Meskipun dengan pengetahuan yang tidak sempurna, perusahaan harus tetap dikelola, dan rencana harus tetap dibuat. Dan yang lebih penting, kelak, tekanan pada organisasi perusahaan akan menguji kesiapan mereka untuk mengatasi kemungkinan yang berbeda dari rencana semula.
Ketika tidak ada yang tahu bagaimana menjadi penentu, maka sebuah kenyataan yang berbeda dengan rencana, meskipun kejadiannya hanya sebentar, dapat melumpuhkan perusahaan.
Sebagai contoh, hal apa yang harus dilakukan untuk mengatasi pergolakan harga komoditas penting? Tindakan apa yang harus diambil saat menghadapi guncangan geopolitik maupun alam, seperti cuaca ekstrim maupun gejolak politik? Apakah peran-peran tersebut telah didefinisikan?
PEMETAAN RISIKO
Sebagian besar proses perencanaan jangka pendek adalah rencana tiga tahunan. Mencoba untuk memetakan atmosfer operasi perusahaan terhadap setiap rencana jangka panjang selalu beresiko, bahkan ketika berbagai hasil kemungkinannya adalah antara 30% – 60%.
Bahkan menjadi lebih berisiko ketika rentangnya antara 30% – 200%, yang secara eksponensial meningkatkan kemungkinan untuk kehilangan kesempatan dan penggunaan SDM yang salah.
Untuk melihat kemungkinan buruk ke depan, para perencana di organisasi yang besar biasanya menggunakan data-driven modeling. Namun model tersebut dibatasi oleh ketergantungan mereka pada data historis, yang mendistorsi kehandalan dalam ketidakpastian dunia yang sengit. Lebih buruk lagi, hal tersebut secara halus mendorong suatu pandangan yang menunjukkan bahwa masa depan akan sama seperti masa kini, plus atau minus 15%.
Perencanaan di masa kini, bisa jadi didominasi oleh pendekatan "masa depan alternatif". Model "masa depan alternatif" adalah rentang atas berbagai skenario yang masuk akal, seperti masa depan dimana zona Eropa mungkin terpecah, atau China akan jatuh, atau kemungkinan lain seperti ekonomi Eropa pulih, bahan bakar alternatif hadir dalam bentuk online, dan harga minyak turun sampai US$40 per barel.
"Masa depan alternatif" membuat para perencana berpikir tentang hal-hal yang lebih jauh – 5 tahun sampai 10 tahun atau bahkan lebih lama dari itu. Tujuannya bukan untuk menemukan masa depan untuk dipertaruhkan karena, di era efek 200%, semua skenario bisa jadi akan salah dalam cara yang penting.
Idenya adalah untuk melakukan tes dan memaksa organisasi bertanya: apakah kita siap untuk ketidakpastian? Respons mereka cukup jelas menjadi baik "penyerapan (absorption)" atau "kecepatan untuk mengubah haluan (agility)."
Istilah-istilah ini, diciptakan oleh Donald Sull dari London Business School, menjelaskan pilihan yang tersedia untuk manajer dalam situasi operasi yang tidak terduga.
Respons absorption adalah bertahan, di mana sebuah organisasi tidak rentan terhadap guncangan ketidakpastian yang tinggi dan mengetahui adanya penyimpangan jangka pendek dari rencana semula yang tidak dapat dihindari.
Respons agility menciptakan fleksibilitas dan ketahanan. Sebagai tambahan untuk menjadi penyangga jangka panjang, mereka dibuat dengan tujuan untuk memanfaatkan turbulensi.
Kemampuan untuk mengubah halauan dengan cepat (agility) agak kontra-strategi dengan absorption. Dalam merespon ketidakpastian, agility menekankan fleksibilitas. Manajer supply chain menunjukkan agility dengan mengembangkan sumber-sumber alternatif: untuk setiap sumber pengganti, untuk setiap bahan pengganti.
Dalam bisnis minuman ringan, mereka menyebut formulasi fleksibel ini dengan: jika harga gula naik, beralih ke sirup jagung yang memiliki fruktosa tinggi. Ketidakpastian mempercepat laju perubahan dalam cara kita mengelola, fungsi demi fungsi, portofolio demi portofolio.
Setiap bagian dari organisasi harus beradaptasi dengan ketidakpastian. Salah satu cara untuk menjelaskan hal ini adalah membuat budaya "mengelola ketidakpastian" sebagai sebuah kompetensi berkelanjutan dan bukan sebuah respon sekali jadi terhadap krisis.
Di antara mandat untuk perencanaan strategis, misalnya, individu harus memiliki kemauan yang keras untuk menghadapi ketidakpastian. Mereka perlu memiliki gerak cepat dan naluri pedagang di meja forex. Dan seperti pedagang, mereka membutuhkan aturan baku organisasi yang jelas untuk memberi mereka rasa aman mengenai bagaimana mereka diharapkan untuk mengelola risiko.
Perpanjangan logis dari fiksasi ini pada kemampuan beradaptasi adalah memeriksa kembali bagaimana tugas organisasi ditetapkan secara konvensional. Tidak akan mengherankan jika konsekuensi mengelola ketidakpastian yang baru adalah tugas yang diciptakan kembali untuk manajer risiko.
Manajemen risiko biasanya dipahami sebagai pekerjaan untuk meyakinkan bahwa organisasi tetap di dalam garis. Kali ini, fungsi tersebut mungkin harus berevolusi ke arah yang lebih strategis, yang terlihat lebih maju daripada sebelumnya.
*Partner A.T. Kearney di New York.
Editor : Martin Sihombing
